EN 

(812) 449-56-20
8-800-770-70-17

arman@arman-engineering.ru

8-800-770-70-17

Рационализаторство укрепляет позиции компании. Как это происходит в ООО «Арман», рассказывает Вадим Гладцын, руководитель проектов развития.

14 декабря 2012

Закостенелые решения ведут к необратимой стагнации. Рационализаторство укрепляет позиции компании. Как это происходит в ООО «Арман», рассказывает Вадим Гладцын, руководитель проектов развития.


– Вашей компании всего 12 лет, но вы уже пришли к пониманию того, что рационализаторская деятельность – один из важнейших механизмов внутреннего развития. Однако многие предприятия обходят его стороной. Как Вы считаете, в чем может быть конкурентное преимущество компаний, которые занимаются рационализаторской деятельностью? Насколько вообще это актуально?

– Система подачи и внедрения рацпредложения позволяет более эффективно развиваться любому предприятию, особенно – работающим в сфере быстроизменяющихся технологий и в условиях жесткой конкурентной борьбы. Здесь можно выделить два аспекта: постоянное стимулирование креативного поиска в среде технического персонала, а также повышение общей динамики, отказ от устоявшихся и «закостенелых» решений, применяя которые можно какое-то время находиться «на плаву» ценой последующей необратимой стагнации.

– Какие прошлые устои – со времен советской эпохи, на Ваш взгляд, препятствуют развитию рационализаторства сегодня? Или, может быть, наоборот, – современным предприятиям стоит всецело обратиться к опыту советских производственников как наиболее передовому?

– Сразу хочу отметить, что в отдельные периоды существования советской системы были очень заметные взлеты рационализаторского движения. Более того, очень много прорывов в промышленности было стимулировано, именно благодаря рацпредложениям, которым удалось дойти до стадии внедрения. Другое дело, что с внедрением интересных идей в нашей стране всегда возникали проблемы, связанные как с бюрократическими проволочками, так и с недоверием между руководством и сотрудниками. Так что более верно говорить вообще об историческом наследстве, не привязываясь к эпохе.

Для того чтобы найти «золотую середину» необходимо, как мне кажется, с одной стороны – поддерживать рационализаторов, как это было в СССР, а с другой – оперативнее доводить перспективную идею до воплощения, как это происходит на Западе.

– Как показывают исследования, рационализаторская деятельность на российских предприятиях совсем не идентична своему аналогу в зарубежных компаниях. У нас чаще всего она затрагивает технологическую часть и нацелена на поиск решения проблемы, как сегодня «выжать» максимум из старого оборудования. В то время как зарубежным предприятиям свойственно рационализаторство в духе «кайдзеновской классики» – когда рацпредложения направлены на развитие культуры непрерывных улучшений и совершенствование всех производственных процессов и операций. А что «Арман» вкладывает в понятие рационализаторской деятельности, которая позволяет постоянно поддерживать режим «автообновления»?

– Действительно, исторически, с тех самых советских времен, основная масса рацпредложений была направлена на выдачу результата при условии минимальных вложений. В целом, это очень неплохой подход, ибо слишком часто российские производители проигрывают западным конкурентам не только по качеству продукции, но и по ее себестоимости. Не скрою, и в нашей компании проблема себестоимости продукции является актуальной, и все сотрудники прилагают усилия для достижения успеха в ее преодолении. Однако более важными являются те технологические аспекты, которые связаны с изменением производственной культуры, с применением наиболее современных разработок, комплектующих, методов проектирования… Компания постоянно стимулирует сотрудников на поиск таких решений, которые позволят нам находиться на пике технического прогресса.

– При каких условиях, по-вашему, рационализаторство на предприятии может себя оправдать и стать по-настоящему действенным механизмом развития?

– Ответ на этот вопрос очень прост: когда система рацпредложений применяется не для «галочки» в очередном «плане проведенных мероприятий», а становится одной из неотъемлемых составляющих корпоративной культуры. Очень важно, чтобы и рядовые сотрудники и (в гораздо большей степени!) руководство понимали, что в современном мире вопрос постоянного «автообновления» – это вопрос выживания предприятия в мире бизнеса, и каждый из сотрудников в отдельности может повлиять на общий успех! Ключевые слова, применительно к рационализаторству, это именно «все вместе делают общее дело».

– Когда вашу компанию посетила идея создания системы подачи рацпредложений (СПРП)? Что заставило вас обратиться к этому механизму?

– В компании «Арман» такая система возникла не по приказу сверху, скорее она родилась как ответ на стоящие вызовы. Если на предприятии работают профессионалы высокого класса, естественно, что каждый из них будет видеть в своей области (а зачастую – и гораздо шире) возможности улучшения. А поскольку руководство компании всегда идет навстречу новым идеям, постепенно стала оформляться достаточно стройная система. Тем не менее, хочу отметить, что и в настоящий момент мы ищем пути дальнейшего совершенствования производственных механизмов – никогда нельзя останавливаться на достигнутом. Применительно к этому вопросу мне очень нравится цитата из Льюиса Кэрролла: «Приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!..».

– Каким было ваше видение того, как должна работать СПРП? Чей опыт вам оказался полезен?

– Как я уже писал ранее, общее видение системы складывалось постепенно, по мерее ее внедрения и развития – мы учились, в том числе и на собственных ошибках, и на собственных успехах. И старались максимально использовать любой доступный нам опыт – будь то внедренные практики успешных партнеров, публикации в профильной периодике или советы опытных коллег.

– Насколько трудно вам далось воплощение идеи по созданию системы?

– Обычно любое нововведение встречает массу препятствий на своем пути. Однако в случае внедрение СПРП было не так: все понимали ее востребованность, потребность в вовлечении сотрудников в процесс развития компании ни у кого не вызывала вопросов, особенно учитывая высочайший уровень квалификации ведущих специалистов. Именно они (руководители направлений, опытные инженеры и менеджеры) и стали базисом новой службы, пусть даже еще и не оформленной документально.

Со временем, по мере накопления опыта, деятельность по рационализаторству была регламентирована руководящими документами, которые вошли в состав системы менеджмента качества предприятия.

Среди основных вопросов, которые приходилось решать в период становления СПРП, можно перечислить следующие. Как поддержать инициативу «снизу», но при этом не допустить технической анархии или фантазерства? Как оценивать целесообразность предложения? Кто правомочен сказать свое решающее «ДА» или «НЕТ»? Как грамотно оценить требуемый для внедрения бюджет и как априори оценить эффект от этого внедрения, особенно для предложений по улучшению бизнес-процессов?

Поскольку никто не мог единолично дать ответ на эти вопросы, и был создан коллегиальный орган, в котором все могли свободно обмениваться мнениями, невзирая на иерархию (это была принципиальная позиция!) и таким образом находить пути, оптимальные для всех. Разумеется, в ряде случаев была необходима и твердая, волевая позиция руководства.

– Как отреагировали сотрудники на создание системы?

– Поскольку на нашем предприятии система изначально рождалась «снизу», как раз интерес сотрудников и дал толчок к ее дальнейшему становлению. Для них более важным было даже не получить премию за хорошую идею, а как можно скорее увидеть ее реализованной – повысившей качество продукции, облегчившей рутинный труд или принесшей другую весомую пользу.

– Сотрудники какого уровня проявили наибольший интерес?

– Наибольший интерес к системе проявили сотрудники, которых условно можно отнести к «технической элите» – довольно молодые, но уже достигшие высокого профессионализма в своей области инженеры и руководители среднего звена.

– Как на сегодняшний день выглядит СПРП на вашем предприятии? Насколько отточенной она является? Есть ли слабые места?

– Как я уже говорил, ни одна система не должна «костенеть» в своем развитии – мы постоянно оттачиваем и совершенствуем все процессы и процедуры предприятия. Разумеется, есть еще и слабые места, и они тоже могут и будут являться точкой применения рацпредложений. Ведь подход, основанный на поощрении инициативы сотрудников, универсален.

В настоящее время у нас создан институт профильных технических (и не только) коллоквиумов, автоматизирован сбор предложений посредством корпоративного портала, регулярно собирается Комитет технического развития, решения которого потом утверждаются директоратом и таким образом обретают законную силу.

– Что, по-вашему, необходимо предпринять для увеличения заинтересованности работников в рационализаторстве?

– Было бы ошибочным думать, что единственным стимулом для работника является уровень его дохода. Да, разумеется, это необходимый базис, и материальное поощрение рационализаторов должно присутствовать обязательно. Тем не менее, таким же важным стимулом может быть и желание увидеть свою идею внедренной, услышать слова благодарности от коллег и руководителей, возможно даже – прочесть публикацию о ней в профильном издании.

Именно поэтому я постоянно повторяю, что СПРП не должна быть «мероприятием для галочки»: «обязаловка» с одной стороны и ощущение «напрасного труда» с другой загубили в России не одну тысячу прекрасных идей…

– Чтобы подать достойное рацпредложение, способное серьезно улучшить процессы, протекающие на предприятии, работники должны обладать достаточными для того квалификациями. Проводите ли вы соответствующее обучение, формирующее навыки оценки всего процесса и обнаружения в нем потенциала для улучшений?

– Одним из весомых преимуществ компании «Арман» является идеология «самообучающейся организации». Сотрудники и топ-менеджмент предприятия постоянно повышают свою квалификацию на курсах и тренингах по профильным и смежным направлениям. Кроме того, общая открытость, позитивный настрой, отсутствие излишних формальностей помогают сотрудникам наиболее полно раскрывать свой потенциал как при работе, так и при деловом общении на совещаниях и семинарах.

– Как много предложений и кого плана внедрено за время существования СПРП?

– За прошедшие годы было рассмотрено и внедрено несколько десятков серьезных рацпредложений и существенно большее количество идей, связанных с текущими улучшениями как продукции, так и производственной культуры. Каждое из них принесло определенный эффект, который не всегда может быть напрямую выражен финансовой составляющей. Например, повышение вовлеченности сотрудников в общее дело или их позитивный настрой нельзя сразу оценить в денежном эквиваленте, но со временем экономический эффект от этого может превзойти все технические нововведения.

– Есть ли на сегодняшний день предложения, которые находятся в процессе обсуждения или внедрения? О чем они?

– В настоящее время актуальными являются предложения по дальнейшему развитию продуктовой линейки компании, применению новых комплектующих, а также по усовершенствованию работ по авторскому и техническому надзору за изделиями. Ряд предложений связан с улучшением и автоматизацией отдельных бизнес-процессов предприятия.

– Какие дальнейшие усовершенствования ждут систему рацпредложений вашей компании?

– Мы хотим в ближайшем будущем сделать рационализаторство одной из неотъемлемых составляющих нашего «стиля жизни», которая станет залогом стабильного развития и укрепления позиций на рынке.
















Вадим Гладцын,
руководитель проектов развития